Pourquoi faire un business plan ?

Pourquoi faire un business plan ?

Définir un cap est essentiel pour l’entreprise. Faire un budget prévisionnel est une prérogative à toute action entrepreneuriale. On se lance dans un projet avec la volonté d’atteindre des objectifs, sinon pourquoi le fait-on ? Trop de dirigeants d’entreprise se lancent sans objectifs. « Faire le maximum » n’est pas un objectif, c’est avouer qu’on ne connait ni son marché ni les limites de sa capacité de production. Yves Morot-Sir de la société Imhotep nous parle de son travail lors des lancements de modèles économiques émergents, lors de refontes d’organisation déclinantes ou encore de sa méthode de conduire une analyse budgétaire pour en faire un outil de management. Alors, comment faire un budget prévisionnel ? Pourquoi faire un business plan ? Revenons aujourd’hui sur la notion de budget.

3 approches du budget prévisionnel

Réaliser un budget prévisionnel est indispensable pour anticiper les performances de l’entreprise. L’enjeu du budget prévisionnel est purement économique. Yves Morot-Sir nous rappelle que l’environnement entrepreneurial est très mouvant. Les avancées technologiques et la mondialisation impactent au quotidien les organisations.

On ne gère plus la notion de budget aujourd’hui comme on le faisait il y a quelques années.

En effet, sa grande expérience dans la mise en place de la transformation l’a conduit à identifier 3 approches pour définir son budget prévisionnel. Ces 3 approches correspondent à des situations économiques différentes. Le budget est un cap dans une situation économique connue. Dans le cadre d’un lancement, on parle plutôt de « guide d’incitation ».

Le long fleuve tranquille … en trompe l’oeil

Lorsqu’une organisation fonctionne depuis des années sur le même modèle,  les budgets sont bien souvent établis comme un rituel, depuis 20 ans ce sont les mêmes, sans rupture dans le business model. On pourrait croire que cette « force tranquille » constitue l’apogée d’une entreprise pérenne.

Comment croire que la même organisation peut être aussi performante aujourd’hui que 20 ans en arrière ? C’est impossible.

L’environnement bouge et la stabilité d’un business model est un trompe l’œil. Les facteurs qui permettent d’atteindre des résultats et continuer les mêmes performances ne sont pas sensiblement les mêmes. Le budget résulte d’un choix qui n’est pas toujours aligné aux vrais enjeux opérationnels pour atteindre des résultats. La prévision budgétaire doit coller à la réalité du modèle économique.

Les entreprises ont deux raisons de se transformer, qui sont systématiquement économiques :

  • le lancement d’une activité nouvelle
  • la perte de vitesse d’une activité historique

Le lancement d’une activité nouvelle

Il s’agit ici d’étudier les budgets lors du lancement d’une activité connexe avec un business model émergent. En effet, s’il est plus ou moins évident de construire un budget « dépenses » en fonction des moyens que l’on souhaite consacrer au projet, les retombées économiques de leurs côtés sont plus souvent fantasmées qu’appuyées sur des analyses certaines.

C’est pourquoi l’élaboration du budget prévisionnel passe par la prise en compte de la dimension du projet et des enjeux économiques de cette nouvelle aventure. Pour affiner les perspectives de chiffre d’affaires, il est indispensable de travailler avec les managers opérationnels pour élaborer des budgets adaptés à des situations qui comportent une grande part d’inconnu.

Relance d’une dynamique sur une activité déclinante

Le cas présent concerne les activités dont le business model historique est en déclin, avec deux caractéristiques principales :

  • Un chiffre d’affaires stagnant ou en baisse
  • Une perte de rentabilité

Yves Morot-Sir nous redonne le contexte :

Nous sommes dans une situation où l’on sait qu’on n’atteindra pas les objectifs en faisant comme les années précédentes.

Redynamiser l’organisation de l’entreprise passe par l’analyse des causes de la baisse de la performance. Une fois que les points critiques sont repérés, on voit comment les corriger et on traduit ces améliorations en budget. Le budget traduit le point de performance nouveau par rapport à l’année précédente.

Le budget prévisionnel comme sujet managérial

Dans la mesure où il parait évident qu’on ne peut pas laisser dans une situation économique nouvelle, un manager se démener avec un budget sur des activités qui lui sont inconnues, le budget devient un outil de dynamique managériale et d’échanges tout au long de l’année.

La définition du budget et de l’a nouvelle organisation amène l’entité à vivre une transformation par les équipes. Il est alors nécessaire de prendre la mesure des nouveaux objectifs directement avec le manager de terrain :

Le manager peut-il atteindre ces nouveaux objectifs sans transformer ses équipes ou au contraire, une refonte de l’organisation est-elle nécessaire ?

Le budget prévisionnel au service de l’entreprise agile

Le mouvement du monde entrepreneurial s’est accéléré ces dernière années, c’est pourquoi la refonte des organisation et l’adaptation du business model est une clef de la réussite des entités.

La veille technologique, la satisfaction clients et le Benchmarking sont des outils de mesure de l’efficience de votre business model.

Yves Morot-Sir nous précise que « Si autrefois les budgets étaient fixés annuellement, ce n’est plus le cas aujourd’hui. La correction des budgets en cours d’année est devenue la norme. »

Ainsi les procédures budgétaires doivent être conçues de manière à faire entrer de l’agilité dans l’entreprise.  Cette refonte ne doit pas être pensée uniquement sous forme de chiffres, elle doit amener les dirigeants et les managers à « sortir du cadre », à s’affranchir d’un modèle établi pour penser « start up », c’est à dire réfléchir de façon globale, en intégrant l’organisation et les process.

Faire un budget prévisionnel : la clef du succès

Pour Yves Morot-Sir, le secret du succès est de réussir à aligner les chiffres avec la réalité opérationnelle.

Avoir des chiffres déconnectés de la réalité du terrain est une erreur.

Au sein d’ Imhotep, les équipes travaillent avec les directions financières mais en réalité, l’élaboration du budget est faite avec les équipes opérationnelles (managers intermédiaires). L’objectif est d’être réaliste sur les enjeux opérationnels qui vont être rencontrés et de pousser les managers à s’engager sur des budgets en fonction de leur connaissance métier.

On part toujours de cas concrets dans le business soit en termes d’ambition ou de variations, pour « reconcevoir » en mode collaboratif les espaces budgétaires.

Faire un budget prévisionnel n’est pas une fin en soi, la deuxième volet réside dans le pilotage du budget et dans l’animation des résultats tout au long de l’année. Une grande part du travail en aval de l’élaboration du budget prévisionnel consiste à accompagner les managers qui doivent honorer ces budgets dans les problèmes de transformation.

Les TPE sont par nature plus agiles car plus souples et avec une organisation moins complexe entre le terrain et la direction. C’est une chance dont les dirigeants de TPE doivent être conscients au moment de faire un budget prévisionnel. La remise en question permanente de l’organisation et l’amélioration continue de celle-ci est nécessaire à la survie de l’entreprise, grande ou petite comme le soulignent Les Echos. Les exemples sont nombreux (au delà des dinosaures) de mastodontes qui n’ont pas réussi cette adaptation au marché. On peut citer Félix Potin ou encore Kodak.

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